Työ hyvinvoinnin eteen näkyy: Murata onnistui nopeasti puolittamaan mielenterveysperusteiset sairauspoissaolot
/ Artikkeli / Työkykyjohtaminen
Kirsi Nurmela haluaa murtaa tabun, jossa mielen haasteista uskallettaisiin puhua työyhteisöissä avoimemmin.
Japanilaisen pörssiyhtiön Muratan Suomen-yksikkö on erinomainen esimerkki siitä, miten systemaattisella työkykyjohtamisella ja työhyvinvoinnilla saadaan tuloksia aikaiseksi. Muratalla oli lähtötilanteessa ratkaistavanaan monenlaisia haasteita.
Henkilöstön sairauspoissaoloista peräti 30 prosenttia oli mielenterveydellisistä syistä, eli yli kaksinkertainen määrä toimialan keskiarvoon verrattuna. Samalla työterveyshuolto oli tunnistanut yli 100 työkykyriskissä olevaa työntekijää, joiden ongelmien taustalla olivat mielenterveydelliset syyt. Yritykselle kustannusvaikutus olisi ollut kaksi miljoonaa euroa, mikäli tunnistetut työkyvyttömyysriskit olisivat toteutuneet ja työeläkemaksuluokka olisi noussut. Yrityksessä oli todettu myös joitain työilmapiiriin liittyviä ongelmia.
– Esitin ylimmälle johdolle erillisen wellbeing-toiminnon tarvetta ja perustelin sitä muun muassa euromääräisillä uhilla ja mahdollisuuksilla torjua niitä. Siitä se työ alkoi. Otimme työhyvinvoinnin strategiseksi painopistealueeksi, tiivistimme yhteistyötä sisäisten ja ulkoisten kumppanien kanssa, vahvistimme työkykyjohtamista ja loimme esihenkilöille toimintamallit sekä teimme asioita yhdessä henkilöstömme kanssa, listaa Suomen-yksikön Head of Wellbeing Kirsi Nurmela.
Neljän vuoden aikana tehty työ näkyy tuloksissa. Mielenterveydellisistä syistä olevat poissaolot ovat puolittuneet, sairauspoissaolojen määrä on pudonnut alle toimialan keskiarvon 2,5 prosenttiin ja työkykyriskissä olevat työntekijät ovat tarkassa seurannassa. Lisäksi työeläkemaksuluokka on laskenut neljään aiemmasta seitsemästä ja ensi vuoden maksuluokaksi on vahvistettu kolme.
Esihenkilötyö on keskiössä
Ulkoisista kumppaneista tärkeimmät ovat olleet työterveyshuolto ja työeläkeyhtiö Elo. Nurmelan mukaan Elon kanssa tehdään tiivistä yhteistyötä, johon sisältyvät muun muassa erilaiset koulutukset, case-palaverit ja ohjausryhmätyöskentely. Työkykyriskit käydään säännöllisesti yhdessä läpi ja niihin reagoidaan.
– Esimerkiksi esihenkilöille olemme järjestäneet useita valmennuksia. Esihenkilöiltä vaaditaan paljon, ja olemmekin pyrkineet valmennuksin tukemaan heidän omaa jaksamistaan. Kahden päivän valmennuksessa pureuduimme omien ominaisuuksien tunnistamiseen, ajanhallintaan ja toisen erilaisuuden ymmärtämiseen, Nurmela kertoo.
– Toisessa valmennuskokonaisuudessa vahvistettiin esihenkilöiden valmiuksia käsitellä työyhteisössä ajoittain ilmeneviä konflikteja. Valmennuksessa pohdittiin sitä, miten rakenteiden selkeys, esimerkiksi toimenkuvien tavoitteiden ja pelisääntöjen kirkastaminen voivat ehkäistä konflikteja. Esihenkilöille annettiin myös työkaluja ratkaista jo syntyneitä ristiriitoja. Tärkeä ja hyvää palautetta saanut oli myös valmennus, jossa paneuduttiin siihen, kuinka esihenkilö voi tukea tiimiläistensä mielen hyvinvointia. Työkykyasioissa ei ole nopeita poppakonsteja: päivittäinen, systemaattinen esihenkilötyö on tärkeintä, hän jatkaa.
Muratassa on ollut käytössä työkykyjohtamisen digitaalinen työkalu, jonka avulla prosesseja on parannettu. Lisäksi Pulssi-työkalu, varhaisen välittämisen toimintamalli, Mielen Chat ja Sparri, lyhytpsykoterapia sekä Muratan Kulttuurietiketti ovat auttaneet positiivisessa muutoksessa.
– Meillä oli sellainen tilanne, ettei porukka oikein moikannut toinen toisilleen. Samalla työntekijät kokivat arvostuksen puutetta. Pidimme yhteisiä workshopeja, jossa selvitimme asiaa. Lopputuloksena syntyivät yhteiset pelisäännöt, Kulttuurietiketti, yhdessä henkilöstön kanssa. Henkilöstökyselyn tulokset ovat sen ansiosta parantuneet, Nurmela sanoo.
Tabusta avoimuuden kulttuuriin
Murata on maailman johtava elektroniikkakomponenttien ja -ratkaisujen valmistaja. Suomen tuotekehitys- ja tuotantoyksikkö on erikoistunut antureihin, joita käytetään muun muassa sydämentahdistimissa, autojen turvajärjestelmissä ja rakenteiden valvonnassa. Yrityksessä on noin 800 työntekijää.
Henkilöstössä on tuotantotyötä tekeviä operaattoreita, toimihenkilöitä ja asiantuntijoita. Tekninen osaaminen korostuu: insinöörejä on paljon ja tohtoritutkinnon suorittaneita on 50. Vaativassa asiantuntijatyössä mielenterveyshaasteita aiheuttaa tyypillisesti työn kuormittavuus aikataulupaineineen.
– Operaattoripuolella vuorotyö on tuonut omat haasteensa ja yötyö täytyy huomioida jo rekrytointiprosessissa todella huolella. Työ on myös operaattoreille vaativaa ja koulutamme heidät tähän työhön. Meillä on paljon nuoria, ehkä elämänsä ensimmäisessä työpaikassa. Usein nuoruus ja kokemattomuus näkyvät yleisinä elämänhallinnan haasteina ja mielen hyvinvoinnin ongelmat ovat yhteydessä niihin. Tämä tuo perehdytysprosessille lisävaatimuksia, Nurmela kertoo.
Murata haluaa olla terveellinen ja turvallinen työpaikka, jossa jokaisen on mukava tehdä mielekästä työtä. Työntekijöiden hyvinvointi näkyy yrityksen tuloksessa, mutta se on myös kilpailuetu osaajien rekrytoinnissa sekä sitouttamisessa.
Muratassa työhyvinvoinnin seuraavat painopistealueet ovat henkisen työsuojelun kehittäminen ja psykososiaalisten kuormitustekijöiden huomioiminen. On tärkeää muistaa, että kokonaisvaltaisessa, pitkäjänteisessä työkykyjohtamisessa yksilöiden hoitaminen ei riitä, vaan on kehitettävä myös työn tekemisen rakenteita. Työn sujuvuus on mielen työkyvyn kannalta olennaisen tärkeää.
– Olemme hirveän tyytyväisiä Eloon ja jatkamme yhteistyötä, sillä olemme saaneet yhdessä työkykyriskejä pienennettyä. Mielen haasteet ovat vieläkin Suomessa tabu, vaikka aiheesta on kirjoitettu paljon. Haluaisin tähän kulttuuriin muutoksen, jotta aiheesta uskallettaisiin puhua avoimesti. Siihen on vielä matkaa.
Lue, miten Muratalla aloitettiin työkykyjohtamisen kehitystyö