Varhainen välittäminen ei ole vain HR:n prosessi ja esimiesten työkalu – tuetaan mieluummin toistemme työkykyä yhdessä

Varhainen välittäminen on kulttuuri – välittämisen kulttuuri – joka on kaikkien tapa toimia. Ehkä voisi sanoa, että se on nykypäivän vaativassa ja muutoksia täynnä olevassa työelämässä jopa jokaisen velvollisuus. Varhaisen välittämisen ei tulisi olla vain yksi kirjallisesti määritelty käytäntö, joka löytyy osana lakisääteistä työterveyshuollon toimintasuunnitelmaa, vaan sen tulisi näkyä yrityksen kaikessa toiminnassa.

Miten se voi näkyä käytännössä? Omakohtainen kokemus hyvästä varhaisen välittämisen kulttuurista on sen minulle parhaiten kirkastanut.

Varhainen välittäminen osana rekrytointiprosessia ja perehdytyksen merkitys

Kohta vuosi sitten olin Elon rekrytointiprosessissa, jonka jokaisessa tapaamisessa minulle korostettiin haettavan toimenkuvan kuormitustekijöitä. Kävimme useita keskusteluja persoonallisuudestani ja toimintatyylistäni suhteessa haettavan työn ominaispiirteisiin ja stressitekijöihin. Pohdittiin, pystynkö sanomaan ei, pystynkö hallitsemaan omaa ajankäyttöäni, miten tämä uusi työ kuormittaisi minua eri tavalla kuin aikaisemmat työni ja mitä työkaluja minulla oli jo valmiiksi onnistuakseni ja jaksaakseni tämänkaltaisissa tilanteissa.

Aloitettuani uudessa tehtävässä työnantajani ennakoiva ote teki minuun vaikutuksen. Perinteisen työhön perehdyttämisen lisäksi minulle korostettiin useaan kertaan, mitkä asiat todennäköisesti tulevat kuormittamaan minua matkan varrella, ja mitä asioita minun tulisi huomioida tai jopa välttää heti työni alkumetreillä.

Tästä sain työkykyä monella eri tasolla. Perinteinen ja tässä tapauksessa riittävän perusteellinen perehdytys kertoi minulle heti alkumetreillä, miksi teemme tätä työtä. Sain myös paljon esimerkkejä siitä, miten minun kannattaa työtäni tehdä, jotta voin tarjota laadukasta palvelutyötä asiakkaillemme samalla, kun itse pysyn energisenä ja osaavana.

Lisäksi koin saavani työkykyä siitä, että minusta välitettiin heti alkumetreiltä. Minusta pidettiin huolta ja jaksamisestani välitettiin. Olin tärkeä ja kaikki ymmärsivät, että jokaisella meillä on jaksamisen rajoja, joita tulee huomioida ja niistä tulee keskustella esimiehen ja kollegoiden kesken.

Meillä on niin paljon opetettavaa toisillemme jaksamisen saralla. Kaikilta löytyy omakohtaisia hyviä ja huonoja esimerkkejä, joita jakamalla voimme parantaa työssä jaksamista myös haastavina hetkinä.

Työn kuormitustekijöitä kannattaa arvioida yhdessä

Yksi keino jakaa näitä jaksamisen vinkkejä on työn kuormitustekijöiden arviointi yhdessä. Tätä ei pitäisi nähdä vain työturvallisuuslakiin kirjoitettuna pakkopullana, vaan oivana työkaluna parantaa yhteenkuuluvuuden tunnetta ja antaa mahdollisuus yhteiseen vastuunkantoon myös varhaisessa välittämisessä ja työkykyasioissa.

Tiimitason pohdinta työn kuormitustekijöistä antaa meille eväitä moneen. Yksi monista eväistä on realismi, ja sen pohjalta tehdyt yhteiset pelisäännöt jaksamisen varmistamiseksi. Mitä työ on ja mitkä juuri tämän työn hyvät ja huonot puolet ovat? Mihin kuormitustekijöihin voimme vaikuttaa, mihin emme? Miten voimme vähentää työn kuormitustekijöiden haitallisia vaikutuksia, vaikka emme voisi poistaa niitä täysin? Miten voimme tukea toisiamme paremmin, jottemme kuormittuisi liikaa? Miten voimme jakaa töitä tai joustaa väliaikaisesti, jotta kaikki pystyisivät onnistumaan työssään?

Uskalla osoittaa huolesi ajoissa

Varhaisen välittämisen tulisi olla työyhteisön vastuu, ei pelkästään esimiehen vastuu. Tämä nousee erityisen tärkeäksi asiaksi vahvasti itseohjautuvissa organisaatioissa, mutta oma kokemukseni kertoo kyllä tämän isoista hyödyistä ihan kaikissa organisaatioissa.

Yksi keino tämän saavuttamiseksi on aikaisemmasta työelämästäni poimittu asiakasesimerkki. Siinä yrityksessä haluttiin kehittää ”fellow feedback” -kulttuuria, joka tarkoittaa kollegoiden välistä palautekulttuuria. Muistan pitäneeni lyhyen asiantuntijaluennon teemasta. Kannustin jokaista työntekijää olemaan rohkea ja uskaltamaan ottaa puheeksi asioita, jotka jäävät harmittamaan. Nostetaan kissa pöydälle rakentavalla tavalla osoittamalla huolemme. ”Minä olen huolissani, koska…”

Tämä silloinen asiakasyritykseni perehdytti minut the Center for Creative Leadershipin SBI Feedback -malliin, jonka ajatuksena on se, että me kaikki voimme antaa toisillemme palautetta – positiivista tai rakentavaa – toisiamme ja yhteistyötä kehittävällä tavalla. Mallin pääviesti on hyvin selkeä: täsmennä esille otettava asia yksilöimällä tilanne (missä ja milloin), käyttäytyminen (mitä) ja sen vaikutus henkilöön itseensä, työyhteisöön ja palautteen antajaan. Tämä kannattaa tehdä mieluummin aikaisemmin kuin myöhemmin. Lisäksi se kannattaa osoittaa suoraan henkilölle joka aiheutti toiselle jonkinlaisia tuntemuksia sen sijaan, että tehdään ilmapiiriä huonommaksi puhumalla asiasta selän takana (sitä myötä myös heikennetään kaikkien työkykyä) tai vain harmittelemalla asiaa itseksemme (jolloin taas oma työkyky kärsii).

Henkilöstön työkyvyn tukeminen on monen asian summa

Yrityksen tuottavuus perustuu isolta osalta henkilöstön työkykyyn. Säännöllisin välein on hyvä tsekata, ovatko kaikki hyväksi koetut käytännöt ja ratkaisuvaihtoehdot käytössä omassa organisaatiossa.

Osittain työkykyä tukevat toimenpiteet töissä ovat prosesseja. Ne lähtevät liikkeelle henkilöstösuunnittelusta päätyen työhön paluun tukemiseen. Siinä välissä on perehdytystä, sairauspoissaolojen seurantaa, varhaisen tuen keskusteluja, työkykyneuvotteluita ja työn muokkauksen malleja. Pääpainotus pitäisi kuitenkin olla ennakoivassa johtamisessa, jotta kannustava esimiestyö ja toimiva tiimityö saadaan varmistettua.

Työkyvyttömyysuhan toteamiseen menee useita vuosia, joten meillä on aikaa pitää huolta henkilöstömme työkyvystä, kunhan aloitamme riittävän ajoissa. Mieluiten jo nyt.

Elon uusi Työkykyjohtamisen riskimittari tukee matkalla menestykseen

Olemme rakentaneet Työkykyjohtamisen riskimittarin. Se on Elon uusi palvelu työllistäville yrittäjille. Verkosta löytyvän palvelun avulla pystyt nopeasti kartoittamaan oman yrityksesi henkilöstöön liittyvät riskit.

Tutustu Työkykyjohtamisen riskimittariin >