Valuiko työ (taas) hukkaan?
/ Blogi
Jos meni, minulla on kuitenkin hyviä uutisia epätoivon keskelle: rahan ja ajan haaskaaminen epäonnistumisen suunnitteluun on mahdollista lopettaa. Se onnistuu muutosälykkäiltä yrityksiltä, jotka tietävät, että kehittäminen ei ole vain sarja yksittäisiä toimenpiteitä tai hankkeita.
Pysyvä muutos tarvitsee koko organisaation kattavan kehyksen, johon yksittäiset hankkeet telakoituvat. Joskus ainoat asiat, joita tarvitsemme, ovat uuden määrittelyn, puhetavan ja tilan luominen muutokselle.
”Mutta miten saisimme tämän pysyväksi osaksi toimintatapaamme?”
Esimiesten kiinnostusta aktiivisempaan työkyvyn johtamiseen oli yritetty herätellä, sillä useammankin mittarin viisari oli väärään suuntaan kenollaan. Luentoja oli pidetty, konsultteja oli käynyt, teemapäiviä oli järjestetty, esimiehiä oli jututettu. Toimenpiteillä ei kuitenkaan oltu päästy puusta pitkälle eikä teoria ollut muuttunut käytännöksi kuin vähäksi aikaa.
Kuulosti siltä, että toteutetut koulutukset olivat yrityksen johdon mielestä olleet huonolaatuisia, koska eivät olleet johtaneet mihinkään pysyvään muutokseen. Osallistuin pohdintaan – olihan siinä minunkin pääni pölkyllä.
Ryhdyimme kartoittamaan tilannetta muutamalla napakalla kysymyksellä. Tietävätkö esimiehet, mitä johto heiltä odottaa? Onko vastuuta siirretty tarpeettomasti eteenpäin organisaatiossa? Jos aidosti tiedetään, mitä pitäisi tehdä, miksi sitä ei koeta mahdolliseksi?
Pelottavaa on, että epäonnistumista suunnitellaan jo alusta lähtien. Asetettua tavoitetta pidetään vaikeana tai jopa mahdottomana saavuttaa. Johtamisen ja esimiestyön kehittämisen esteiksi kasataan koottuja selityksiä jo etukäteen: toimiala, työtehtävien luonne, ikärakenne, sukupuolijakauma ja osaaminen pistävät kaikki kuvaannolliset lukot kiinni.
Todellisuudessa kehittämistä kuitenkin suunnitellaan liian vähän, toteutetaan puolella teholla ja mitataan väärin, jos yleensä mitataan. Monesti esimerkiksi juuri työkykyjohtaminen eristetään omaksi pikku siivukseen, joka ei ole erityisesti kenenkään vastuulla. Projektiin palataan, jos siihen on aikaa, rahaa tai mielenkiintoa.
Mikään määrä koulutusta tai työpajaa itsessään ei riitä varmistamaan muutoksen tapahtumista. Tieto ja taito eivät ponnistelematta muutu osaamiseksi tai muutokseksi. Ei ole myöskään erillistä työkykysirua, joka ostetaan ja lisätään tehostamaan olemassa olevaa johtamiskoneistoa. Työkyvyn johtamisen tulisi olla koko yrityksen läpi kulkeva suonisto, joka on erottamaton osa organismia eli johtamista ja kulttuuria.
Harmittavan monesti ajatellaan, että johtamisen haasteet voidaan ratkaista yksittäisillä ja mahdollisesti vieläpä ulkoistetuilla toimenpiteillä. Jos toimimaton halutaan toimivaksi, ajatellaan vastauksen olevan persoonallisuustesteissä, täsmäkoulutuksessa, valmennuksessa, järjestelmässä tai jossain muussa erillisessä palikassa. Lisäksi uskotaan, että jos yksittäisellä osastolla toteutetaan muutoshanke, sen positiiviset ja tavoitellut vaikutukset leviävät kuin telekineettisesti muuallekin organisaatioon.
Tilanne näyttää kuitenkin olevan muuttumassa. Alkuvuonna 2020 julkistetun pohjoismaisen kyselytutkimuksen mukaan (EY 2019) melkein 80 prosenttia organisaatioista on kehittänyt johtamisen käytäntöjä, miltei 70 prosenttia kykyään itseohjautua ja 60 prosenttia ketteriä päätöksentekomenetelmiä ja tiimityöskentelyä. Lisäksi tiimien monialaisuuteen on panostettu ja koko henkilöstöä on tsempattu vuorovaikutukseen ja palautteen antamiseen.
Huolimatta hyvistä tavoitteista ja teemoista organisaatioiden muutoshankkeet ovat usein pistemäisiä ja yksikkökohtaisia. Ainoastaan vajaa 5 prosenttia vastaajista ilmoitti, että heillä työskentelevillä on tarvittavia kyvykkyyksiä innovointiin organisaation tasolla. Tutkimuksen mukaan seuraavaksi organisaatioiden agendalla on yksilöihin keskittyminen: ”muutosmielentilan” kehittäminen on suunnitelmissa peräti 83 prosentilla.
Kulttuuri on koko työyhteisön yhteisiä käytäntöjä ja toimintaa. Organisaatioissa, joissa tulevaisuudella on selkeä suunta, työntekijät ovat proaktiivisempia oman osaamisensa kehittäjiä. Organisaatioissa, joissa on ymmärrys visiosta, ollaan keskimääräistä luovempia ja innovatiivisempia. Tämä on yrityksissä huomattu: melkein 60 prosenttia selvitykseen vastanneista haluaa muokata kulttuuriaan seuraavien vuosien aikana, jotta ne olisivat ketterämpiä tulevaisuutta varten.
Joutavanpäiväinen HR-humppa paljastuukin siis kilpailukyvyn olennaiseksi hammaspyöräksi. Kuitenkin sen sijaan, että johdettaisi muutosta itseään, älykäs johto valmentaa esimiehiään ja henkilöstöään johtamaan muutoksen vaikutuksia. Ensin on kysyttävä, mikä on tarpeemme ja mitä haluamme tavoitella? Kenen muutos vaikuttaa? Mistä tiedämme, että muutos on tapahtunut eli mitä mittareita seuraamme? Ja sitten: miten saamme sen muutoksen edullisen vaikutuksen säilymään?
Mitä sitten alussa mainitussa organisaatiossa tapahtui? Kartoitimme mahdollisimman paljon tietoa nykytilanteesta. Pohdimme ilmiöitä ja mietimme, mitä tekijöitä niiden taustalla on. Päätimme vahvistaa yrityksen tarinaa ja perustaa yhteisiä keskustelufoorumeita esimiehille. Tehtävänkuvat kirjoitettiin auki. Työyhteisökyselyjen tulokset otettiin kiinteäksi osaksi kehityskeskusteluja.
Lisäksi esimiehiä koulutettiin, mutta myös arvioitiin ja haastettiin. Sisäistä tiedonkulkua vahvistettiin. Esimiehillä oli mahdollisuus reflektoida sitä, miten he itse toimivat ja miten se näyttäytyy muille. Perehdytysprosessiin palattiin monta kertaa. Kulttuurin vakiinnuttamiseksi tarvittiin myös paljon onnistumisten näkyväksi tekemistä ja muutoksen vaikutusten kiinnostavaa viestintää sisäisesti.
Erityisen tärkeäksi onnistumisen tekijäksi on tunnistettu onnistunut projektin vastuutus eli on joku, joka aktiivisesti omistaa muutoksen prosessin ja edistää sitä johdonmukaisesti.
Silti työ on vasta alussa. Raamit kuitenkin alkavat hahmottua.
Tutustu Elon työkykyjohtamisen palveluihin >
Pysyvä muutos tarvitsee koko organisaation kattavan kehyksen, johon yksittäiset hankkeet telakoituvat. Joskus ainoat asiat, joita tarvitsemme, ovat uuden määrittelyn, puhetavan ja tilan luominen muutokselle.
Ote erään projektin tarinasta: suunnaton innostus
Istuimme yrityksen johdon kanssa saman asian äärellä jo ainakin kuudetta kertaa. Muutoshankkeet eivät olleet ottaneet tuulta alleen.”Mutta miten saisimme tämän pysyväksi osaksi toimintatapaamme?”
Esimiesten kiinnostusta aktiivisempaan työkyvyn johtamiseen oli yritetty herätellä, sillä useammankin mittarin viisari oli väärään suuntaan kenollaan. Luentoja oli pidetty, konsultteja oli käynyt, teemapäiviä oli järjestetty, esimiehiä oli jututettu. Toimenpiteillä ei kuitenkaan oltu päästy puusta pitkälle eikä teoria ollut muuttunut käytännöksi kuin vähäksi aikaa.
Kuulosti siltä, että toteutetut koulutukset olivat yrityksen johdon mielestä olleet huonolaatuisia, koska eivät olleet johtaneet mihinkään pysyvään muutokseen. Osallistuin pohdintaan – olihan siinä minunkin pääni pölkyllä.
Ryhdyimme kartoittamaan tilannetta muutamalla napakalla kysymyksellä. Tietävätkö esimiehet, mitä johto heiltä odottaa? Onko vastuuta siirretty tarpeettomasti eteenpäin organisaatiossa? Jos aidosti tiedetään, mitä pitäisi tehdä, miksi sitä ei koeta mahdolliseksi?
Sumea logiikka
Mikään hyvä ei koskaan automaattisesti tule mistään eikä hyvää johtamista ole olemassa vahingossa. On organisaatioita, jotka kertovat, että vähintään puolet työkykyjohtamisen hankkeista ei saavuta tavoitettaan.Pelottavaa on, että epäonnistumista suunnitellaan jo alusta lähtien. Asetettua tavoitetta pidetään vaikeana tai jopa mahdottomana saavuttaa. Johtamisen ja esimiestyön kehittämisen esteiksi kasataan koottuja selityksiä jo etukäteen: toimiala, työtehtävien luonne, ikärakenne, sukupuolijakauma ja osaaminen pistävät kaikki kuvaannolliset lukot kiinni.
Todellisuudessa kehittämistä kuitenkin suunnitellaan liian vähän, toteutetaan puolella teholla ja mitataan väärin, jos yleensä mitataan. Monesti esimerkiksi juuri työkykyjohtaminen eristetään omaksi pikku siivukseen, joka ei ole erityisesti kenenkään vastuulla. Projektiin palataan, jos siihen on aikaa, rahaa tai mielenkiintoa.
Epämääräinen sekasorto
Muutos sisältää aina ristiriidan. Sen tavoittelu vaatii töitä. Mutta me ihmiset olemme laiskoja. Laiskuus taas on ainoastaan inhimillistä. Houkutus luiskahtaa vanhoihin tapoihin on valtaisa, kun hommat eivät mene ihan putkeen.Mikään määrä koulutusta tai työpajaa itsessään ei riitä varmistamaan muutoksen tapahtumista. Tieto ja taito eivät ponnistelematta muutu osaamiseksi tai muutokseksi. Ei ole myöskään erillistä työkykysirua, joka ostetaan ja lisätään tehostamaan olemassa olevaa johtamiskoneistoa. Työkyvyn johtamisen tulisi olla koko yrityksen läpi kulkeva suonisto, joka on erottamaton osa organismia eli johtamista ja kulttuuria.
Harmittavan monesti ajatellaan, että johtamisen haasteet voidaan ratkaista yksittäisillä ja mahdollisesti vieläpä ulkoistetuilla toimenpiteillä. Jos toimimaton halutaan toimivaksi, ajatellaan vastauksen olevan persoonallisuustesteissä, täsmäkoulutuksessa, valmennuksessa, järjestelmässä tai jossain muussa erillisessä palikassa. Lisäksi uskotaan, että jos yksittäisellä osastolla toteutetaan muutoshanke, sen positiiviset ja tavoitellut vaikutukset leviävät kuin telekineettisesti muuallekin organisaatioon.
Järkiintymisvaihe
Voisi kuvitella, että virtaavan maailman ja muutoksen aikana johtamisen, kulttuurin, tiimien toiminnan ja työtapojen kehittämisen olevan yrityksen johdolle olennaisen tärkeää. Tienraivaajilla näin onkin: yrityskulttuuria tai työn kehittämistä ei nähdä erillisinä toimenpiteinä tai yhteisinä virkistyspäivinä seikkailupuistossa. Se nähdään kokonaisvaltaisena kilpailukyvyn kivijalkana siitäkin huolimatta, että kilpailukyvyn ja uudistumisen kehittäminen on perinteisesti uskottutapahtuvan ”jossain muualla”: teknologiaratkaisuissa, prosessien leanaamisessa ja kustannussäästöissä.Tilanne näyttää kuitenkin olevan muuttumassa. Alkuvuonna 2020 julkistetun pohjoismaisen kyselytutkimuksen mukaan (EY 2019) melkein 80 prosenttia organisaatioista on kehittänyt johtamisen käytäntöjä, miltei 70 prosenttia kykyään itseohjautua ja 60 prosenttia ketteriä päätöksentekomenetelmiä ja tiimityöskentelyä. Lisäksi tiimien monialaisuuteen on panostettu ja koko henkilöstöä on tsempattu vuorovaikutukseen ja palautteen antamiseen.
Huolimatta hyvistä tavoitteista ja teemoista organisaatioiden muutoshankkeet ovat usein pistemäisiä ja yksikkökohtaisia. Ainoastaan vajaa 5 prosenttia vastaajista ilmoitti, että heillä työskentelevillä on tarvittavia kyvykkyyksiä innovointiin organisaation tasolla. Tutkimuksen mukaan seuraavaksi organisaatioiden agendalla on yksilöihin keskittyminen: ”muutosmielentilan” kehittäminen on suunnitelmissa peräti 83 prosentilla.
Syyllisten etsintä
Yrityksen kulttuuri vaikuttaa paljolti tähän mielentilaan. Kulttuuri taas muodostuu toisiinsa lomittuvista, välillä abstrakteista asioista kuten luottamuksesta, avoimesta vuorovaikutuksesta, ihmiskuvasta, arvoista, työtavoista, johtamiskäytännöistä ja tulevaisuushorisontista.Kulttuuri on koko työyhteisön yhteisiä käytäntöjä ja toimintaa. Organisaatioissa, joissa tulevaisuudella on selkeä suunta, työntekijät ovat proaktiivisempia oman osaamisensa kehittäjiä. Organisaatioissa, joissa on ymmärrys visiosta, ollaan keskimääräistä luovempia ja innovatiivisempia. Tämä on yrityksissä huomattu: melkein 60 prosenttia selvitykseen vastanneista haluaa muokata kulttuuriaan seuraavien vuosien aikana, jotta ne olisivat ketterämpiä tulevaisuutta varten.
Joutavanpäiväinen HR-humppa paljastuukin siis kilpailukyvyn olennaiseksi hammaspyöräksi. Kuitenkin sen sijaan, että johdettaisi muutosta itseään, älykäs johto valmentaa esimiehiään ja henkilöstöään johtamaan muutoksen vaikutuksia. Ensin on kysyttävä, mikä on tarpeemme ja mitä haluamme tavoitella? Kenen muutos vaikuttaa? Mistä tiedämme, että muutos on tapahtunut eli mitä mittareita seuraamme? Ja sitten: miten saamme sen muutoksen edullisen vaikutuksen säilymään?
Syyttömien rankaisu vai sittenkin uusien mahdollisuuksien aika?
Se, mitä organisaatio pystyy tarjoamaan muutoksen tueksi eli raamiksi, ratkaisee tulevaisuuden. Jatkumo syntyy, jos organisaation rakenteet, kyvykkyydet ja osaaminen on viritetty samalle taajuudelle muutoksen kanssa. Muutoksen ymmärtäminen vaikutusten kautta auttaa myös määrittelemään mittarit tarkemmin. Jos mitataan vain yksittäisiä hankkeita, mittarointi livahtaa väärille urille jo suunnitteluvaiheessa.Mitä sitten alussa mainitussa organisaatiossa tapahtui? Kartoitimme mahdollisimman paljon tietoa nykytilanteesta. Pohdimme ilmiöitä ja mietimme, mitä tekijöitä niiden taustalla on. Päätimme vahvistaa yrityksen tarinaa ja perustaa yhteisiä keskustelufoorumeita esimiehille. Tehtävänkuvat kirjoitettiin auki. Työyhteisökyselyjen tulokset otettiin kiinteäksi osaksi kehityskeskusteluja.
Lisäksi esimiehiä koulutettiin, mutta myös arvioitiin ja haastettiin. Sisäistä tiedonkulkua vahvistettiin. Esimiehillä oli mahdollisuus reflektoida sitä, miten he itse toimivat ja miten se näyttäytyy muille. Perehdytysprosessiin palattiin monta kertaa. Kulttuurin vakiinnuttamiseksi tarvittiin myös paljon onnistumisten näkyväksi tekemistä ja muutoksen vaikutusten kiinnostavaa viestintää sisäisesti.
Erityisen tärkeäksi onnistumisen tekijäksi on tunnistettu onnistunut projektin vastuutus eli on joku, joka aktiivisesti omistaa muutoksen prosessin ja edistää sitä johdonmukaisesti.
Silti työ on vasta alussa. Raamit kuitenkin alkavat hahmottua.
Tutustu Elon työkykyjohtamisen palveluihin >