Teiskosella luodaan vahvaa työkykyjohtamista

Digitalisaatio ja automaatio ovat vahvasti läsnä teknologia- ja teollisuusalan perheyrityksessä Teiskonen Oy:ssä, jonka tarjoamia palveluja ovat muun muassa 3D-skannausmittaus ja -tulostus sekä hitsausrobotiikka. Uudesta teknologiasta huolimatta ihminen ja inhimillinen työkyky ovat Teiskosen arkea pyörittävät voimavarat. 

– Asiakastyytyväisyys muodostuu ihmisten kautta. Kun henkilöstöä ja työkykyä johdetaan hyvin, työntekijöiden hyvinvointi heijastuu asiakastyytyväisyyteen ja sitä kautta yrityksen tulokseen, Teiskosen varatoimitusjohtaja ja hallituksen jäsen Minna Kurunsaari sanoo.

Keuruulla sijaitsevaan konserniin kuuluu kolme tytäryhtiötä HT Laser Oy, Elekmerk Oy ja Alamarin-Jet Oy, jotka työllistävät yhteensä noin 500 työntekijää. Yhteisiä toimintoja, kuten talous- ja henkilöstöhallintoa sekä IT:tä ohjataan keskitetysti Teiskosen konsernissa, vaikka varsinainen asiakastyö tapahtuu tytäryhtiöissä.

Konsernin henkilöstöpäällikkö Liisa Kotanen on lähtenyt selkeyttämään Teiskosen työkykyjohtamisen toimintakenttää yhdessä Kurusaaren kanssa. Mukana on ollut myös Elon työkykyjohtamisen kehittämispäällikkö Katja Ekman, joka on perehtynyt Teiskosen liiketoimintaan ja henkilöstötilanteeseen. 

Perusasioista liikkeelle

Työkykyjohtaminen ei ole yksittäisten sairauspoissaolojen tai työtyytyväisyyden seuraamista, vaan tärkeä osa organisaation liiketoimintastrategiaa. Siten se tulee osaksi yrityksen kaikkea tekemistä. 

– Meille oli selvää, että halusimme ottaa työkykyjohtamisen osaksi yrityksen liiketoimintastrategiaa. Aluksi selvitimme työkykyjohtamisen roolin yrityksessämme ja annoimme sille strategisen suunnan. Valmis suunnitelma oli helppo viedä johdon työpöydälle ja sitä kautta sisällyttää yrityksen liiketoimintastrategiaan, Kurunsaari kertoo. 

Ensimmäiseksi varmistettiin, että työkyvyn ylläpitämisen ja työkyvyttömyysriskien hallinnan käytännöt ja prosessit ovat konsernissa kunnossa. Myös johdon sitoutuminen on korvaamatonta työkykyjohtamisen onnistumiselle.  

– On ollut hienoa nähdä, kuinka konsernin ylin johto on aidosti kiinnostunut yrityksen työkykyjohtamisesta, sillä se on onnistumisen edellytys, Ekman sanoo.

Seuraava askel oli paloitella työkykyjohtamisen tavoitteet pienemmiksi kokonaisuuksiksi ja tuoda työkykyjohtaminen osaksi työyhteisön arkista tekemistä. Elon kanssa tehty perusteellinen kartoitus auttoi arvioimaan työkykyjohtamisen prosessien ja käytäntöjen nykytilaa ja tekemään sen perusteella kehitys- ja toimenpidesuunnitelmia. 

– Katja toi taloon hyviä työkaluja, joiden avulla lähdimme työstämään yrityksen perusprosesseja, Kotanen sanoo. 
 

Teiskosella työkykyjohtaminen ei ole yksittäisten sairauspoissaolojen tai työtyytyväisyyden seuraamista, vaan tärkeä osa organisaation liiketoimintastrategiaa, jolloin se tulee osaksi yrityksen kaikkea tekemistä, tietävät Teiskosen varatoimitusjohtaja ja hallituksen jäsen Minna Kurunsaari (vasemmalla) ja konsernin henkilöstöpäällikkö Liisa Kotanen. 

Kehityssuuntana digitaalinen perehdytys ja osaavat esihenkilöt

Yksi suurimmista kehityshankkeista on ollut perehdytyksen digitalisointi ja sen vieminen verkossa olevaan oppimisympäristöön. 

– Tämä kehityshanke on mahdollistanut meille sen, että pystymme huomioimaan eri kansallisuuksista tulevia työntekijöitä entistä paremmin esimerkiksi tarjoamalla heille perehdytyksen omalla äidinkielellään, Kotanen kertoo. 

Tämä on ollut iso muutos yrityksessä, jossa työntekijät edustavat yli kymmentä kansallisuutta. Digitaalisella alustalla toimiva perehdytys mahdollistaa myös sen, että materiaalia pystytään päivittämään aina tuoreimman tiedon mukaan. Hyvä perehdytys luo perustan sujuvalle, terveelliselle ja turvalliselle työlle.

Kotanen nostaa konsernin vahvuudeksi esihenkilöt. Kehut ovat paikallaan, ja heidän osaamiseensa on myös panostettu. Parhaillaan Teiskosella suunnitellaan verkossa toimivaan oppimisympäristöön esihenkilöpolkua helpottamaan esihenkilötyötä.

– Väitän, että olemme Teiskosella hioneet henkilöstö- ja työkykyjohtamistamme vähintään hyvälle tasolle. Tämä on edellytyksenä, että voimme vastuuttaa myös esihenkilöt, Kurunsaari sanoo. 

Teiskosen työkykyjohtaminen on kehittynyt paljon muutamassa vuodessa. Kehitystyö kuitenkin jatkuu, jotta uusiin tilanteisiin voidaan vastata toimintaympäristöjen muuttuessa. Hyvät toimintamallit takaavat sen, että työyhteisö tietää kuinka organisaatiossa toimitaan, jokaisella työntekijällä on selkeä rooli ja tarvittavat työkalut käytössään. 

– Nyt kun Teiskosen työkykyjohtamisen perusta on kunnossa, he ovat ketterämpiä kohtaamaan myös muutokset, Ekman sanoo. 
 

Teiskosen työkykyjohtaminen ja työtyytyväisyyskyselyn tulokset ovat parantuneet huimasti parissa vuodessa. – Pelkkä mittaaminen ei riitä, vaan tärkeintä ovat toimenpiteet, jotka tehdään mittaustulosten perusteella, sanoo Minna Kurunsaari. 

Saat mitä mittaat

Teiskosen työtyytyväisyyskyselyn tulokset ovat parantuneet huimasti parissa vuodessa. 

– Teemme Teiskosen kanssa vuosittain henkilöstökyselyn ja tuloksissa näkyy mieletön kehitys. Vuoden aikana on tapahtunut valtava suunnanmuutos parempaan, Ekman sanoo. 

Kurunsaaren moton “saat mitä mittaat” perusviesti on, että pelkkä mittaaminen ei riitä, tärkeintä ovat toimenpiteet, jotka tehdään mittaustulosten perusteella. 

– Tilanteista on tärkeää saada kokonaisvaltainen kuva, ja asioita tulisi mitata eri näkökulmista, esimerkiksi turvallisuuden, talouden ja ihmisten sitoutumisen kautta, Kurunsaari sanoo. 

Poimi Teiskosen vinkit onnistuneeseen työkykyjohtamisen rakentamiseen:

1. Ota työkykyjohtaminen osaksi organisaation liiketoimintaa ja strategiaa.
2. Varmista, että jokainen toimija ja työntekijä ymmärtää oman roolin, vastuun ja tavoitteet.
3. Ota apua vastaan organisaation ulkopuolelta, sillä kaikkea ei voi tehdä itse.
4. Tunnista henkilöstölle merkitykselliset asiat ja lisää työntekijöiden hyvinvointia tuomalla niitä työympäristöön.
+ Pidä huoli, että henkilöstö kokee voivansa ottaa yhteyttä henkilöstöhallintoon matalalla kynnyksellä.

Lue lisää, miksi johdon kannattaa olla kiinnostunut työkykyjohtamisesta. 

Kuuntele Katja Ekmanin ja Tanja Rokkasen ajatuksia, miten ja miksi työkykyä kannattaa johtaa strategisesti.