Työn merkityksellisyyden kokemus lisää työhyvinvointia ja yrityksen tulosta

Frank Martela on merkityksellisyyttä tutkiva filosofi, joka omien sanojensa mukaan pyrkii ymmärtämään ihmisyyttä ja hyvän elämän ehtoja niin yksilöllisellä, ihmistenvälisellä kuin kollektiivisellakin tasolla. Hyvän elämän keskiössä on työhyvinvointi, jota voidaan tukea autonomian kokemusta lisäämällä ja sisäistä motivaatiota ruokkimalla.

Työhyvinvoinnin voi jakaa fyysiseen ja psykologiseen hyvinvointiin, joiden toteutumisessa työyhteisöllä on huomattava rooli. Martelan mukaan psykologisen työhyvinvoinnin keskeisiä osia ovat autonomia, kyvykkyys, yhteisöllisyys sekä hyvän tekeminen.

– Työtyytyväisyys on enemmän passiivista hyvinvointia, kun taas työn imu on aktiivista, energisoivaa hyvinvointia. Työn imun, englanniksi "work engagement", on osoitettu olevan suorassa yhteydessä yrityksen tuloksentekokykyyn ja työntekijöiden sitoutumiseen, Martela avaa työhyvinvoinnin käsitteitä.

Martela arvioi suomalaisten työn imun kohtuullisen hyväksi.

– Suomalainen työelämä tarjoaa enemmän vapauksia kuin monessa muussa maassa. Jos voisin suomalaisessa työkulttuurissa jotain muuttaa, vähentäisin vanhakantaista hierarkkisuutta, jota löytyy edelleen esimerkiksi sairaala-alalla hoitajien ja lääkärien välisestä työkulttuurista.

Kyvykkyyden ja yhteisöllisyyden kokeminen rakentavat työhyvinvointia. Aidosti tukeva työyhteisö toimii tukiverkkona jaksamisessa. Työhyvinvoinnilla on myös selkeä yhteys yrityksen tuloksen tekoon.

Mahdollisuus tehdä päätöksiä itse tuo intoa

Mahdollisuus oman työn johtamiseen, itseohjautuvuuteen, lisää innostusta työtä kohtaan. Tämä toteutuu vahvimmin itseohjautuvissa organisaatioissa, joissa on matala hierarkia. Parhaimmillaan tiimeillä ei välttämättä ole edes esihenkilöä, vaan tiimin jäsenillä on valtaosa siitä vallasta, mikä perinteisessä organisaatiossa kuuluu esihenkilölle.

Täysin itseohjautuva malli on ainakin joissain organisaatioissa saatu toimimaan. Yhdeksi esimerkiksi Martela nostaa hollantilaisen hoiva-alan yrityksen Buurtzorgin, jossa hoivatiimit toimivat itsenäisesti.

– Sen sijaan autotehtaassa, jonka toiminta perustuu tarkkoihin, aikataulutettuihin prosesseihin ja joissa tiimit ovat vahvasti keskinäisriippuvaisia, ei tällainen organisaatiomalli välttämättä toimisi, hän arvioi.

Autonomia ja työn arvo luovat merkityksellisyyttä

Merkityksellisyyden ytimessä on ihmisen oma kokemus työstään. Se, että työ ei ole vain väline itsensä elättämiseen, vaan että omalla tekemisellä on jotakin arvoa, tekee työstä merkityksellistä. Useimmiten tämä arvo syntyy, kun kokee että työnsä kautta pystyy tekemään jotakin hyvää.

Autonomia tarkoittaa työn omaehtoisuutta eli sitä, että työntekijä haluaa tehdä juuri sitä työtä, mitä hän tekee. Esimerkiksi balettitanssija, joka noudattaa koreografin laatimaa koreografiaa, voi kokea vahvaa autonomiaa työssään mikäli hänellä on intohimo tanssimiseen.  

Autonomian tukemisen edellytys on se, että esihenkilö tuntee alaisensa ja heidän kiinnostuksen kohteensa. Luottamuksen osoittaminen työntekijää kohtaan lisää hyvinvointia. Valvonta ja monitorointi puolestaan nakertavat autonomian kokemusta.

Esihenkilö voi myös ehkäistä työhyvinvointia tukahduttamalla autonomiaa.

Autonomia on ihmisen psykologinen perustarve ja tärkeä työhyvinvoinnin lähde. Siksi alaisille on tarjottava riittävästi valinnan vapautta. Jos autonomia tukahdutetaan, se lisää työntekijän pahoinvointia. Varmin tapa tuhota autonomia on mikromanagerointi.

Martela haluaa antaa neuvon kaikille niille ihmisille, jotka pohtivat ja etsivät oman työnsä merkityksellisyyttä.

– Emme välttämättä havaitse työn merkitystä, vaikka merkitys löytyy jokaisesta työstä. Merkityksen tunnistaminen saattaa olla haastavaa, jos ei pysty hahmottamaan niin sanottua isoa kuvaa. Keskitymme monesti liikaa suorittamaan, sen sijaan että miettisimme, kuka hyötyy tekemästämme työstä. Sairaalan siivooja voi vaikkapa miettiä sitä, että putsaako hän lattioita, vai tekeekö hän hygieniatyötä, josta hyötyvät sekä potilaat että hoitohenkilökunta.

Osaava esihenkilö ruokkii työntekijän sisäistä motivaatiota

Työn suorituksen johtaminen on esihenkilön työtä. Martela nostaa esiin esihenkilön roolin työn merkityksellisyyden löytämisessä.

– Esihenkilö voi muistuttaa isommasta kuvasta arjen tuoksinassa, jottei merkityksellisyys unohdu. Hän voi herätellä työntekijöitä muistamaan, mikä on yrityksen visio ja mitä yritys tavoittelee. Hyvänä esimerkkinä tästä on erään suuren firman toimitusjohtaja, joka aina henkilöstölle puhuessaan palautti mieleen yrityksen vision, mission ja arvot.

Työn merkityksellisyyttä voi lisätä osoittamalla suorittavan työn arvon myös asiakkaalle. Martela nostaa esimerkiksi amerikkalaisen John Deeren traktoreita valmistavat insinöörit, jotka eivät tehtaalla tavallisesti näkisi asiakasta. Siksi he ovat keksineet, että kun asiakas on ostanut traktorin, hän saa uuden traktorinsa avaimet sen asentaneelta tehtaan työntekijältä eikä myyjältä niin kuin yleensä. Näin tuotteen tekijä ja loppukäyttäjä kohtaavat. Työntekijä kokee iloa ja ylpeyttä oman työnsä merkityksellisyydestä, kun näkee asiakkaan ilon. Asiakas puolestaan tapaa insinöörin, joka on omalla työllään ollut tekemässä asiakkaan ostamaa traktoria.

– Viesti työntekijän tekemän työn merkityksellisyydestä menee paljon vahvemmin perille suoran asiakaskohtaamisen kautta kuin että esihenkilö toteaa kuukausipalaverissa, että "meillä on 12 000 tyytyväistä asiakasta", Martela kertoo.

Työntekijä voi tuunata työtään

Mitä paremmin itse kukin tuntee omat kiinnostuksensa kohteet, sitä paremmin voi miettiä oman urapolkunsa seuraavia askeleita ja miten niitä voi toteuttaa. Martela puhuu oman työnsä tuunauksesta, jossa työntekijän tulisi itse ottaa aktiivinen rooli työhyvinvointia lisäävien asioiden kuten autonomian ja yhteisöllisyyden edistämisessä.

–  Monesti ihmiset ajattelevat ja puhuvat työstään negatiivisemmin kuin miten se pohjimmiltaan koetaan. Väitöskirjaa tehdessäni havaitsin kuinka kahvipöydässä valitetaan, että työ ei kiinnosta saati innosta, mutta kun haastattelin samoja ihmisiä yksitellen, kävi ilmi että valtaosa oli innostuneita omasta työstään.

Martela ei suoraan osaa sanoa, miksi negatiivisuus nostaa päätään yhteisissä keskusteluissa.

– Vaikea sanoa, mistä tämä johtuu. Ehkä on yksinkertaisesti noloa olla innoissaan. Toinen syy voi olla eräänlaisessa vastakkainasettelussa eli epäkohtia tavallaan kuuluu nostaa esiin. Työyhteisössä pinnalle nousevia epäkohtia ei saa pyyhkiä maton alle, mutta pitäisi olla yhtä helppoa puhua myös työn hyvistä puolista, hän pohtii.

Martela ei kannata positiivisuuden pakkoa, mutta korostaa esihenkilön roolia sellaisen kulttuurin luomisessa, joka kannustaa ihmisiä tuomaan esille positiivisia asioita. Esihenkilön oma esimerkki on tärkeää ja se, että jos kuulee myönteisiä asioita, on niistä myös hyvä muistuttaa. Olemme kaikki vastuussa työhyvinvoinnin lisäämisestä.