Miten saat optimaalisen hyödyn työkykyjohtamisen ohjausryhmätyöskentelystä?
/ Työkykyjohtaminen / Case-esimerkki
S-Pankin työkykyjohtamisen strategisen ohjausryhmätyöskentelyn tavoitteena on toimiva yhteistyö. Jotta ohjausryhmätyöskentelystä saadaan mahdollisimman paljon hyötyä, katse on käännetty edellisen vuoden tunnusluvuista työkykyjohtamisen tulevaisuuden suunnitelmiin.
S-Pankki on vuonna 2007 perustettu suomalainen pankki, joka kuuluu S-ryhmään. S-Pankki-konsernissa toimii noin 690 työntekijää. Työkykyjohtamisen ohjausryhmätyöskentelyn taustalla on ollut ajatus siitä, miten organisaatio saisi mahdollisimman paljon hyötyä yhteisestä ohjausryhmästä. Ohjausryhmän tapaamisiin kokoontuvat eri alojen asiantuntijat katsovat työkykyä ja työkykyjohtamista omalta kannaltaan. S-Pankin HR:ssä ryhdyttiin pohtimaan, miten voitaisiin hyödyntää kaikki se tieto, mikä ohjausryhmään kuuluvilla asiantuntijoilla on.
− Mietimme, miten olemassa olevaa tietoa voitaisiin hyödyntää niin, että saisimme juuri kaiken meille relevantin tiedon esiin. Menneisyyden tunnuslukujen katsomisen sijaan halusimme kääntää katseen tulevaisuuteen ja siihen, miten ohjausryhmätyöskentelyä voitaisiin tehdä niin, että se vastaa juuri meidän organisaatiomme tarpeisiin, kuvaa S-Pankin henkilöstöpäällikkö Heli Haanpää.
S-Pankin henkilöstöpäällikkö Heli Haanpää Kuva: S-Pankki
Jokainen osallistuja valmistautuu tapaamisiin
Ohjausryhmä tapaa kerran vuodessa, ja mukana ovat työterveyden edustajat eli työterveyslääkäri, työpsykologi, työterveyshoitaja ja yhteyshenkilö, Elon ja tapaturmavakuutusyhtiön edustajat, työsuojeluvaltuutetut henkilöstön edustajina sekä HR:n henkilöstöpäälliköt ja henkilöstöjohtaja. S-Pankin ohjausryhmätyöskentely vaatii jokaiselta osallistujalta etukäteisvalmistautumista.
− Kaiken valmistautumisen lähtökohta on se, että on tunnettava ja ymmärrettävä organisaatiomme. Työkykyriskiemme on ainakin jollain tasolla oltava kaikkien tiedossa jo etukäteen, jotta keskustelu lähtee heti oikeaan suuntaan ja puhutaan oikeista asioista, painottaa Haanpää.
Työkykyriskien arvioinnin apuna on hyödynnetty Elon Työkykyjohtamisen nykytilan kartoitus -työkalua. Viimeisin kartoitus tehtiin yhdessä HR:n, muutaman esihenkilön ja henkilöstön edustajien kanssa.
− Vaikka nykytilan kartoituksen tekeminen vei aikaa, voin suositella sitä. Kartoitus antaa monipuolisen kuvan riskeistä ja nostaa esille HR:lle arvokasta tietoa siitä, miten esihenkilöt ja työntekijät kokevat nämä meidän mallimme, Haanpää kertoo.
HR on vetovastuussa ohjausryhmän tapaamisissa, ja valmistautuu miettimällä etukäteen työhyvinvoinnin painopisteet eli kehityskohteet tulevalle vuodelle tai seuraaville kahdelle vuodelle. Työhyvinvoinnin painopisteet valitaan sen mukaan, mihin halutaan keskittyä, mitä halutaan kehittää ja mistä on suurin hyöty organisaatiolle. Valitut painopisteet kirjataan ylös työhyvinvointisuunnitelmaan.
− Kaikkeen ei voi keskittyä kerralla, ja työhyvinvointisuunnitelman tarkoitus on varmistaa, että ainakin suunnitelmaan kuuluvia asioita edistetään seuraavalla jaksolla. Suunnitelmaa voidaan ja täytyykin muokata jakson aikana, ja siihen voidaan tehdä lisäyksiä, mutta jonkinlainen runko on olemassa, Haanpää selittää.
Myös yhteistyökumppaneilta ja henkilöstön edustajilta vaaditaan ennakkovalmistautumista. He tutustuvat työhyvinvointisuunnitelmaan ja miettivät etukäteen, auttaako suunnitelma tunnistettujen työkykyriskien torjumisessa. Yhteistyökumppaneita ja henkilöstön edustajia pyydetään pohtimaan, mikä työhyvinvointisuunnitelmassa on hyvää, mitä kannattaisi vielä miettiä ja onko suunnitelmassa merkittäviä puutteita.
Ohjausryhmän tapaamisten pääpaino työhyvinvointisuunnitelmassa
Ohjausryhmän tapaamisissa käydään läpi S-Pankin ajankohtaisia asioita kuluneelta vuodelta ja katsotaan keskeisiä tunnuslukuja. Myös yhteistyökumppanit luovat katsauksen edelliseen vuoteen omien tietojensa pohjalta. Taaksepäin katsominen on tärkeää, jotta nähdään, ovatko edellisessä työhyvinvointisuunnitelmassa mukana olleet toimenpiteet vaikuttaneet ja ovatko tunnusluvut kehittyneet oikeaan suuntaan. Tapaamisen pääpaino ei ole edellisen vuoden tunnuslukujen esittelyssä, vaan työhyvinvointisuunnitelman läpikäynnissä ja täydentämisessä.
− Pyrimme osallistujien kanssa aktiiviseen keskusteluun siitä, ovatko työhyvinvointisuunnitelmassa esiin nostetut asiat hyviä ja oikeita, vastaavatko ne yrityksen tarpeeseen ja ennen kaikkea onko yhteistyökumppaneilla jo olemassa hyviä käytäntöjä, työkaluja, ratkaisuja tai palveluja, joilla asioita saataisiin kehitettyä eteenpäin, selittää Haanpää.
Työhyvinvointisuunnitelmaan kirjataan painopisteiden lisäksi konkreettiset toimenpiteet, joilla asioita lähdetään edistämään. Suunnitelma toimii myös pohjana Elon Työkykyjohtamisen hankesuunnitelmalle.
− Jatkokehityksenä haluaisin, että työhyvinvointisuunnitelman toimenpiteet linkittyisivät vielä vahvemmin mittareihin, jotta olisi vielä helpompi mitata suunnitelman onnistumista tai epäonnistumista. Elon Työkykyjohtamisen hankesuunnitelma voisi toimia työkaluna tähän, koska siihen täytetään mittareita valmiiksi. Jos nämä linkitettäisiin hyvin toisiinsa, työtä ei tarvitsisi tehdä moneen kertaan, vaan kaikki tukisi sitä, että päästäisiin tavoitteisiin ja saataisiin edistettyä niitä asioita, jotka on koettu tärkeiksi, Haanpää summaa.