Osaamista johtavat organisaatiot hallitsevat työkykyriskejä strategisesti ja tuloksellisesti

Työkykyjohtamisen kehittämispäälliköt Tiina Lautala ja Katja Ekman näkevät haasteet Elon asiakkaiden arjessa.  

– Olemme siirtyneet nyt viimeistään vaiheeseen, jossa organisaatioiden arki on sitä, että työtä johdetaan muutoksessa – sen sijaan, että muutosta johdettaisiin projektina, joka alkaa ja loppuu. Työn murroksessa ei ole yksistään kyse siitä, että nykyisistä työn tavoista siirrytään uusiin tapoihin, sanoo Tiina Lautala.

Sen sijaan kyse on laajemmasta kokonaisuudesta, jossa strategisten tavoitteiden edellyttämiä osaamisen tarpeita tulisi tarkastella dynaamisemmin ja kriittisemmin kuin aiemmin.

Lisäksi jatkuvassa muutoksessa työskenteleminen luonnollisesti haastaa henkilöstön työkykyä ja työkyvyn johtamista.  

– Muutos haastaa osaamisen ja osaamisen johtamisen. Osaaminen puolestaan vaikuttaa työkykyyn, huomauttaa Lautala.  

Tarkat kysymykset auttavat löytämään organisaation kipupisteet

Oman organisaation työkykyjohtamisen ja osaamisen johtamisen tilaa ja suuntaa voi arvioida pohtimalla johtamisjärjestelmää, osaamisen ja strategisten tavoitteiden suhdetta sekä esimiesten osaamista.

– Toimitusjohtaja voi pohtia esimerkiksi, onko esimiehillä kykyä tunnistaa sekä reagoida muuttuvan työelämän mukana tuomiin työkyvyn ja osaamisen haasteisiin. Toinen näkökulma on kysyä, kehitetäänkö meillä johtamisjärjestelmää ja lähijohtamista muuttuva työelämä huomioiden, sanoo Katja Ekman.

Lisäksi on hyvä peilata osaamista organisaation strategisiin tavoitteisiin.

– Kehitetäänkö ja arvioidaanko osaamista riittävän aktiivisesti vastaamaan strategisia tavoitteita? Jos vastaus yhteenkin näistä kysymyksistä on ei, on syytä ryhtyä toimenpiteisiin, jatkaa Ekman.

Muutos ja siihen sopeutuminen kuormittaa työkykyä – ennakointi on osa johtamista

Muuttuva työelämä tuo mukanaan uudenlaisia ilmiöitä, joihin tulisi johtamisen keinoin vastata. Ilmiöt liittyvät työn sisältöön ja työprosesseihin, työyhteisön sosiaaliseen toimivuuteen sekä yksilöiden työhön.

Monet työelämän mukanaan tuomista ilmiöistä voivat lisätä työn kuormittavuutta. Muutoksen myötä useissa organisaatioissa tehtävänkuvat, tavoitteet ja vastuut ovat jatkuvassa neuvottelussa ja tarkastelussa.

– Työkykyriskiä voivat myös kasvattaa jatkuviin muutoksiin sopeutuminen sekä oma työuran itsenäinen hallinta osana työelämän metataitoja. Lisäksi uudenlaiset, muuttuvan työn edellyttämät osaamiset, voivat haastaa yksilöitä, sanoo Lautala.  

Tämän vuoksi on tärkeää, että johto näkee henkilöstö- ja työkykyjohtamisen prosessien merkityksen osana osaamisen ja työkyvyn hallinnan tukea. Näiden prosessien tarkoituksena on työuran eri vaiheissa olevien henkilöiden tukeminen työn vaatimusten mukaisesti.   

– Lähiesimiesten tulisi tunnistaa työkykyyn vaikuttavat tekijät ja reagoida työkyvyn heikkenemiseen riittävän varhaisessa vaiheessa. Parhaiten esimies voi tässä onnistua, kun organisaatiossa käydään johdon, HR:n ja esimiesten kesken yhteistä keskustelua muuttuvan työelämän teemoista ja vaikutuksista yksilöiden osaamiseen ja työkykyyn, toteaa Lautala.  

Vaikka työelämän muutosta käsitellään usein sen mukanaan tuomien haasteiden kautta, pelkkää harmia muutoksesta ei missään nimessä tule.

– Myönteistä tässä on se, että muutoksen mukanaan tuomat ilmiöt vauhdittavat organisaatioiden kehittämistoimia ja pakottavat uudistamaan ehkä jo pölyttyneitä käytänteitä ja toimintatapoja, sanoo Ekman.  

Miten työkykyjohtamisen kokonaisuuden voi tuoda ajan tasalle?

Kokemuksemme mukaan yritykset, joissa työkykyjohtamiseen sitoutunut johto ohjaa HR:ää ja esimiesten toimintaa tavoitteellisesti ovat sekä tuottavia että osaavat hallita työkykyriskejä.

Tämä vaatii systemaattisen toiminnan lisäksi sinnikkyyttä ja kykyä sopeuttaa toimintaa vaihteleviin tilanteisiin.

– Näissä menestyvissä yrityksissä johto ei ole ulkoistanut työkykyjohtamista pelkästään HR:lle tai esimiehille, vaan se nähdään nimenomaan strategisena toimintana, painottaa Lautala.  

Näin lähdet liikkeelle:

1.  Selkiytä työkykyjohtamisen vastuut, roolit ja tavoitteet yhteisen ymmärryksen synnyttämiseksi. Työkykyjohtaminen ei ole irrallinen toiminto, vaan toimintamallit niveltyvät vahvasti osaksi henkilöstöjohtamisen kokonaisuutta.
2. Luo arviointikriteerit työkykyriskien tunnistamiselle seuraavien kysymysten avulla: Mitkä riskit ovat jo nyt tunnistettavissa? Miten niitä olisi voinut ennaltaehkäistä? Millaisia vaikutuksia tunnistetuilla tai uhkaavilla työkykyriskeillä on tai voi olla organisaation tavoitteiden saavuttamisessa? Miten työelämän muutokset on huomioitu työkykyriskien arvioinnissa? Työkykyriskien hallinta lähtee siitä, että ymmärretään organisaation työkykyjohtamisen nykytila. Hyödynnä Elon kartoitustyökaluja ja käy yhteistä keskustelua työterveyden ja Elon kanssa.
3. Varmista työkykyjohtamisprosessin käytäntöjen ajantasaisuus. Onko varhaisen välittämisen malli toimiva tähän hetkeen ja onko esimiehillä osaamista ottaa puheeksi? Miten organisaatiokulttuuri ja luottamus luovat puitteet haasteellisten työyhteisössä ilmenevien ongelmien ja ristiriitojen ratkaisemiseen?
4. Seuraa tuloksia ja tarkenna tavoitteita tarpeen mukaan. Koska työkykyjohtaminen on organisaatiossa pitkän tähtäimen toimintaa, on tuloksia arvioitava lyhyen tähtäimen tulosten lisäksi myös pitkällä aikavälillä.  Parhaiten tuloksia saadaan, kun kehittämistyön perusta on organisaation omien rakenteiden, prosessien ja käytäntöjen kehittämisessä, jota voidaan täydentää ulkopuolisten ammattilaisten sparrauksella.

Muuttuva työelämä luo organisaatioille ja yksilöille mahdollisuuksia kasvuun ja uuden oppimiseen.  

– Hyvällä johtamisella varmistetaan työkykyinen ja oppiva organisaatio, joka ketterästi sopeuttaa toimintaansa uudistuvissa olosuhteissa ja toimintaympäristöissä, sanoo Ekman.

Askarruttavatko työkyky ja johtaminen?

Tutustu Elon Työkykypakkiin >